Weź za to odpowiedzialność - dlaczego to nie działa? To może sabotować delegowanie zadań w firmie
HR Business Partnerka 🔴 Doradczyni strategiczna HR 🔴 Szkolę z przywództwa 🔴 Wdrażam strategie personalne wspierające biznes, aby zwiększyć poziom zadowolenia klientów i rozwój firm
Czas czytania: ok. 8 minut.
Odpowiedzialność jest kluczowym elementem przywództwa i jednym z najważniejszych aspektów pracy menedżera. Proces delegowania jest istotny, ponieważ pozwala menedżerom przekazywać zadania, które mogą być wykonane przez innych, co pozwala im uwolnić czas, by skupić się na ważniejszych sprawach niż te operacyjne. Powierzenie pracownikom zadań i nadzorowanie ich realizacji jest ważne dla rozwoju pracowników, bo pozwala im lepiej poznać swoje umiejętności i doskonalić je. Często jednak delegowanie kojarzy się jedynie z przekazaniem zadań i ewentualnie uprawnień, zapominając, że jest to również dzielenie się odpowiedzialnością. Zdarza się, że pracownicy sami stronią od brania i dawania odpowiedzialności, przez co nie tylko się nie rozwijają, ale hamują rozwój całej firmy.
Jak zachęcić pracowników do proaktywności i samodzielności? Czym tak naprawdę jest branie i dawanie odpowiedzialności? Dlaczego jest tak ważne przy delegowaniu zadań? Kiedy (nie)warto budować kultury odpowiedzialności? Jak stereotypy i uprzedzenia wpływają na wyniki organizacji?
O delegowaniu, braniu i dawaniu odpowiedzialności oraz zarządzaniu różnorodnością i budowaniu kultury włączającej (D&I) opowiada Anna Schulz w nowym wywiadzie z serii SeeWidelyTalks.
Nasza rozmówczyni jest doświadczoną liderką z blisko 20-letnim doświadczeniem w kierowaniu działaniami i projektami HR o zasięgu krajowym i międzynarodowym. Pracowała z najwyższą kadrą menadżerską drugiej co do wielkości na świecie firmy odzieżowej - H&M. Jest pasjonatką wszystkich procesów HR, a jej ulubionym obszarem jest rozwój przywództwa. Prowadzi szkolenia dla menedżerów HR i HRBP z dużych i małych firm, udziela konsultacji indywidualnych i grupowych oraz buduje strategie HR.
Od lat wspierasz liderki i liderów w świadomym rozwoju ich przywództwa, współpracując m.in. z najwyższą kadrą menedżerską jednej z czołowych firm odzieżowych - H&M. Czym dla Ciebie jest branie i dawanie odpowiedzialności oraz czy można się tego nauczyć?
Sama przez wiele lat miałam trudność z nazwaniem tego, czym jest dla mnie odpowiedzialność. W pracy długo rozumiałam ją tak, że będę obwiniona lub ukarana, jeśli ludziom nie spodoba się wynik mojej pracy.
Zdanie „Weź za to odpowiedzialność” najczęściej wypowiadamy, gdy coś się nie powiedzie i z perspektywy lat rozumiem, dlaczego to zupełnie nie działa. Po pierwsze dlatego, że działamy pod wpływem strachu, więc albo uciekamy, bo jesteśmy zawstydzeni, albo się tłumaczmy, albo udowadniamy, że druga strona nie ma racji. A branie odpowiedzialności to bycie szczerym wobec siebie i innych. Tak długo jak branie i dawanie odpowiedzialności kojarzą nam się z przede wszystkim z karą lub nagrodą, a nie ze wzmocnieniem siebie i budowaniem zaufania z innymi, bycie odpowiedzialnym może być trudne.
Moje własne doświadczenie życiowe uzupełnione założeniami NVC (Nonviolent Communication) nauczyło mnie, że to ja jestem odpowiedzialna za to, co myślę, czuję, mówię i robię. Branie odpowiedzialności jest dla mnie o:
- Upoważnieniu do podejmowania decyzji, ale też o umiejętności radzenia sobie z konsekwencjami podejmowanych decyzji.
- Zrozumieniu faktów, a nie wyrażaniu interpretacji/ocen tego, co się w danej sytuacji dzieje.
- Świadomości tego, co robię, jakie decyzje podejmuję i jakie to ma skutki dla biznesu.
- Świadomości tego, jak moje słowa i zachowanie wpływają na ludzi.
Biorąc odpowiedzialność, przyczyniamy się do budowania zaufania. Badania przeprowadzone przez międzynarodowy instytut badawczo-szkoleniowy zajmujący się przywództwem: Center for Creative Leadership (CCL®) wykazały, że gdy poziom zaufania jest wysoki, ludzie rzadziej rezygnują z pracy w firmie, co stanowi dla niej oszczędność czasu i pieniędzy [1].
Z kolei dawanie odpowiedzialności to właściwe delegowanie. Do tego potrzebujemy dobrej znajomości silnych stron ludzi, z którymi współpracujemy; umiejętności jasnego wyrażania tego, czego od ludzi chcemy i gotowości do wspierania innych w realizacji celu. Perfekcjonistom przyda się również zaufanie i wiara w to, że inni mogą zrobić coś równie dobrze jak oni sami.
Odpowiadając wprost na Twoje pytanie – tak, brania i dawania odpowiedzialności można się nauczyć. W organizacjach, w których jest z tym trudność, wymaga to zmiany sposobu myślenia i często systemu, w którym firma funkcjonuje.
Jakie są plusy i minusy budowania kultury odpowiedzialności wewnątrz organizacji?
Zacznę od plusów.
Pracownicy rozwijają się osobiście i zawodowo. Skoro branie odpowiedzialności upoważnia do podejmowania decyzji, to firma dba o bieżącą komunikację celów i rozwój kompetencji pracowników. Inaczej trudno oczekiwać od ludzi, że będą podejmować decyzje, które służą realizacji założeń.
Skraca się proces, a tym samym czas, podejmowania decyzji. To mogą być decyzje na różnych szczeblach organizacji, ważne by były podjęte w zgodzie z planami firmy i pracowników, którzy mają najbliższy lub bezpośredni kontakt z klientem.
Członkowie zarządu uwalniają swój czas, który mogą przeznaczyć na podejmowanie strategicznych, długoterminowych decyzji, a nie zajmują się codziennymi wyzwaniami operacyjnymi.
Trudno jest mi znaleźć minusy i wolałabym raczej mówić o ryzykach, które widzę.
Ryzykiem jest to, że jeśli właściciel danej firmy czy zarząd mają przekonanie jedynie co do swoich „słusznych racji” i dróg dojścia do celu, i jednocześnie zaczną oddawać odpowiedzialność, to organizacja będzie doświadczać funkcjonowania w chaosie. Zatem dla tych, którzy wybierają bycie w swoich racjach, oddawanie odpowiedzialności nie zadziała i rzeczywiście nie ma sensu.
Budowanie nowej kultury organizacyjnej wymaga czasu i determinacji. Ryzyko jest takie, że budowanie nowej kultury organizacyjnej rozwlecze się w czasie, albo wrócimy do znanych od lat sposobów na prowadzanie firmy.
Ponadto liderzy muszą być gotowi na zmianę sposobu zarządzania zespołami, co może wiązać się z ich własnym rozwojem np. wychodzeniem ze strategii kontroli. Budowanie kultury opartej na odpowiedzialności łączy się z budowaniem zaufania, a więc liderzy, którym trudno jest ufać mają do przepracowania temat zaufania i związane z nim przekonania.
Twoim zdaniem, jaka jest największa trudność związana z dawaniem i braniem odpowiedzialności? Czy i jak można sobie z tym poradzić?
Współpracując z ludźmi na różnych szczeblach organizacji lub ze średnich firm, bo takie również wspieram, obserwuję, że czasami po prostu łatwiej jest osądzić lub obwinić innych za swoje wybory. Ludzie czasem uważają, że kiedy zrzucą winę za nierealizowane zadania, cele albo niekorzystną decyzję na kogoś innego lub coś innego, to sami przedstawią się w jaśniejszym świetle. Główną przyczyną takiego zachowania jest pragnienie bycia akceptowanym i cenionym. Kiedy jest tego mało w przedsiębiorstwie, to ludzie sięgają po niewłaściwe strategie zaspokojenia swoich własnych potrzeb.
Tymczasem odpowiedzialnością nie jest obwinianie innych ani samych siebie. Krytykowanie siebie lub innych i dawanie sobie rad na przeszłość, nie ma nic wspólnego z braniem odpowiedzialności.
Dlatego tak ważne jest budowanie środowiska pracy wypełnionego informacją zwrotną, tzw. służącym/uczącym feedbackiem, a nie bezużyteczną krytyką.
Innym powodem niechęci brania i dawania odpowiedzialności są niejasne wartości, zasady i cele firmy. Kiedy ludzie nie widzą sensu podejmowanych decyzji lub wykonywanych czynności, nie chcą brać za nie odpowiedzialności.
Najczęściej trudności w braniu i przejmowaniu odpowiedzialności widzę w tradycyjnie zarządzanych firmach, w którym funkcjonuje system kar i nagród, a menadżer jest jedyną osobą, która zna właściwą odpowiedź lub rozwiązanie. Wzmacniamy wtedy uczucie niepewności, czasem strachu w pracownikach, a te uczucia odgradzają ludzi od brania lub dawania odpowiedzialności. W takiej sytuacji potrzebna jest gotowość i chęć właścicieli firm, do zmiany paradygmatu przywództwa.
Zdarza się, że strach przed konsekwencjami sprawia, że pracownicy nie chcą podejmować nowych wyzwań, co potrafi sabotować rozwój całej organizacji. W jaki sposób budować kulturę w organizacji, by zachęcić pracowników do proaktywności i samodzielności?
Podniesienie proaktywności i samodzielności pracowników jest możliwe. Wymaga świadomej pracy i zaangażowania w proces zmian ludzi na wszystkich szczeblach całej organizacji. Oto kilka kluczowych kroków zmierzających w tym kierunku:
- Warto postawić na rozwój ludzi, w wyniku którego ludzie będą mogli przepracować swoje obawy i przekonania z nimi związane.
- Warto dobrać takich ludzi, którym udało się przepracować obawy i mają odwagę o tym mówić, i przydzielić im odpowiednie miejsca w organizacji.
- Trzeba pozwolić na popełnianie błędów.
- Warto wyciągać wspólnie wnioski z sukcesów i porażek, sukcesy celebrować, a po porażce opracowywać nowe rozwiązania, otwierać się na to, czego się być może nie próbowało.
- Trzeba umieć o tym otwarcie rozmawiać.
Trzeba również zaakceptować fakt, że są ludzie, którzy przychodzą do pracy przede wszystkim po to, żeby zaspokoić swoje potrzeby bezpieczeństwa finansowego i to oni najczęściej są gotowi raczej wykonywać polecenia niż samodzielnie, z własnej inicjatywy proponować nowe rozwiązania czy wykonywać dodatkowe zadania. I to jest w porządku, o ile wszyscy pracownicy znają swój zakres odpowiedzialności, mają jasność co do wartości i zasad funkcjonowania firmy.
Poczynając od rekrutacji pracowników, powinniśmy przyjrzeć się procesowi TA – Talent Acquisition i L&D – Learning & Development, by zbudować odpowiedni do naszych potrzeb zespół ludzi. Jak mówi Jim Collins w swojej książce pt. „Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm”: „Nasze pięcioletnie badania przyniosły wiele ciekawych spostrzeżeń, niejednokrotnie zaskakujących i niezgodnych z obiegowymi opiniami. Nadrzędny wniosek, jaki z nich wypływa, można zawrzeć w jednym zdaniu: wierzymy, że niemal każda organizacja może bardzo znacząco poprawić swoje wyniki i swoją pozycję, być może nawet stać się wielką firmą, jeśli konsekwentnie będzie u siebie wprowadzać pomysły, które odkryliśmy”.
Poruszając temat budowania kultury organizacyjnej, nie mogłabym nie zapytać o to, czym dla Ciebie jest Diversity & Inclusion i jak Twoim zdaniem budowanie środowiska równych szans wpływa na wyniki organizacji?
Diversity rozumiem jako budowanie otwartych postaw wobec różnorodności, począwszy od tego, że mój kolega, koleżanka ma inne zdanie, inaczej reaguje na te same sytuacje, ma inne przekonania. Sarah Peyton mówi o pracy nad zwiększaniem świadomości i poszerzaniem tzw. okna przyjęcia „window of welcome”. Żeby móc w pełni korzystać z różnorodności potrzebujemy tak pracować z ludźmi, żeby ich okna przyjęcia się poszerzały. Lubię cytat Verny Meyers o tym, że „Różnorodność jest zaproszeniem na przyjęcie. Włączenie jest zaproszeniem do tańca”.
Inclusion jest dla mnie o gotowości i chęci do autentycznej rozmowy, również z osobą, która ma inne zdanie niż ja.
I jeszcze ważny jest tu dla mnie jeden wątek. Ludzie najlepiej zapamiętują to, jak czują się w towarzystwie innej osoby. Przypomnij sobie więc, jak Ty czujesz się, gdy jesteś zauważona, wysłuchana i włączona przez swojego lidera / swoją liderkę. Mówię tu o autentycznym docenieniu i zauważeniu, bo gdy ono nie jest prawdziwe, jest zwykłą manipulacją i wtedy nie będziesz mieć tego poczucia. Te uczucia przekładają się przede wszystkim na lojalność wobec przełożonego/przełożonej i wobec firmy, dla której pracujesz. Lojalny pracownik rzadziej rezygnuje z pracy, co stanowi oszczędność czasu i pieniędzy firmy. Lojalny pracownik częściej angażuje się w realizację celów firmy.
Inna możliwość to zwiększenie innowacyjności. Wyobraź sobie spotkanie, na którym przed podjęciem ostatecznej decyzji otwarcie analizujesz szanse i zagrożenia różnych proponowanych rozwiązań. Sprawdzasz rozwiązanie proponowane przez pracowników, którzy mają bezpośredni kontakt z klientem, porównujesz je do tego zaproponowanego przez szefa firmy. Z taką samą atencją rozważasz rozwiązanie zaproponowane przez lidera/liderkę średniego szczebla. Każdy z nich ma inne pomysły na rozwiązanie tego samego problemu. Włączasz różne perspektywy i wtedy najczęściej tworzysz innowacyjne metody.
Z Twojego doświadczenia, jak nieuświadomione stereotypy i uprzedzenia czy to pracowników czy liderów lub liderek wpływają na funkcjonowanie organizacji?
Robert M. Sapolsky w swojej najnowszej książce pisze o sile podziału swoi kontra obcy. Każdy z nas, niezależnie od tego, kim jest, ma skłonności do odróżniania swoich od obcych i preferowania tych pierwszych. Uprzedzenia i stereotypy mogą prowadzić do konfliktów. Doświadczyłam tego w każdej organizacji, w której pracowałam lub z którą współpracowałam. Te najbardziej jaskrawe dotyczą hierarchii, która podkreśla dystans pomiędzy osobami pracującymi na różnych szczeblach. Klasyczny konflikt właściciel firmy lub menadżer/menadżerka zarządzający(-a) versus pracownicy. Gdy zarządzający firmą odbierają doły hierarchii jako osoby ciepłe, o niskich kompetencjach. Inny przykład to konflikt pomiędzy pracodawcą a związkami zawodowymi. Tu często słyszałam, że osoby pracujące u szczytu hierarchii są kompetentne, ale chłodne, niezainteresowane życiem osób z dołu hierarchii.
Uprzedzenia i stereotypy cementują status quo, a tym samym blokują planowane w przedsiębiorstwach zmiany. Pierwszy przykład, który przychodzi mi do głowy to dobór członków zespołu z tej samej grupy demograficznej i tym samym brak starań do osiągnięcia celów D&I. Innym przykładem jest przekonanie, które słyszałam wiele razy przy kierowaniu projektów, które niosły ze sobą dużą zmianę: „W życiu nie można mieć wszystkiego”. Kiedy ktoś w to wierzy, to trudno jest takiej osobie zaakceptować i zaangażować się w zmianę, bo dla niej jest wystarczająco dobrze tak jak było.
Podziału na swoi i obcy nie da się wyeliminować. Zresztą, gdyby się dało, to wszyscy wydawalibyśmy się sobie swoi, a to też nie służyłoby rozwojowi. Chodzi o to, żeby koncentrować się na większych, wspólnych celach – dlatego to jest tak ważne, żeby pracownicy znali cele i wartości firmy. Praktykujmy perspektywę drugiego człowieka, to najbardziej pomaga zbliżyć się do tego, co czują i myślą obcy. Dzięki temu ułatwimy funkcjonowanie organizacji, a przede wszystkim ułatwimy życie sobie samym.
Choć w Polsce coraz więcej mówi się o tym, że przywództwo nie ma płci, to wciąż mamy nad czym pracować. Twoim zdaniem, jak organizacje mogą skutecznie przeciwdziałać nierównościom ze względu na płeć?
To jest praca z uprzedzeniami. Tak długo, jak będziemy przypisywać którejś płci pewne stereotypy, a nie dopasowywać ludzi, ich umiejętności i kompetencji do zadań, nie będziemy w stanie skutecznie przeciwdziałać nierównościom również ze względu na płeć.
Jim Collins w książce „Od dobrego do wielkiego” pisząc o przywódcach z poziomu 5 podaje przykład George’a Caina, który stanął na czele farmaceutycznego koncernu Abbott Laboratories. „Systematycznie przebudowując skład zarządu i zespołu kierowniczego i wprowadzając do nich najlepszych ludzi, jakich mógł znaleźć, Cain jasno dał do zrozumienia, że ani więzi rodzinne, ani staż pracy w firmie nie będą miały wpływu na to, kto zajmie kluczowe stanowiska. Każdy, kto nie miał wystarczających zdolności, by być świetnym dyrektorem oraz kompetencji, by odpowiednio kierować swoim odcinkiem, mógł spodziewać się utraty swojej pozycji” [2]. W tym przypadku problemem był nepotyzm, ale żeby móc skutecznie przeciwdziałać wszelkim nierównościom, trzeba skoncentrować się na celu do osiągnięcia i kompetencjach, które są do tego potrzebne, a nie na faworyzowaniu np. płci.
Ponadto osiąganie celów D&I musi być połączone ze strategią firmy. Tylko wtedy ludzie uwierzą i zaangażują się we wprowadzaną zmianę. Inaczej podejmowane działania z zakresu D&I pozostaną oddzielną częścią odpowiedzialności działów HR. Jak to zrobić? Moje doświadczenie jasno mi pokazuje, że przy takich projektach trzeba równocześnie współpracować z liderami z różnych szczebli organizacji. Gdy współpracuję z firmami to najskuteczniejsze efekty działań, widzę, gdy kadra średniego szczebla jest od początku zaangażowana w przeprowadzanie planowanej zmiany. Zarząd podejmuje decyzję, ustalamy cele do osiągnięcia i rozpoczynamy współpracę z całą kadrą zarządzającą. Inaczej to jest tylko przeprowadzenie szkolenia, które często uświadomi uprzedzenia i stereotypy, ale nie przyniesie ze sobą spodziewanej zmiany.
Podczas Kongresu Polskiej Mocy Biznesu dzieliłaś się swoją niesamowitą historią - autorefleksją jako liderki. Jestem pod wrażeniem Twojej ścieżki zawodowej, którą budowałaś ciężką pracą, właściwie zaczynając od zera. Gdybyś miała okazję porozmawiać ze swoją młodszą wersją siebie na początku swojej ścieżki zawodowej, to jakie wskazówki byś jej dała?
Dziękuję. Tak, to moja własna, najprawdziwsza historia stawania się człowiekiem, którym jestem dzisiaj. To bardzo dla mnie osobiste wskazówki i dotyczą całego życia, nie tylko tego zawodowego. Podzielę się nimi z Wami.
🍀 Gdy podejmujesz ważną decyzję, to sprawdź, czy Twoje serce i głowa chcą tego samego. Mi bardzo pomaga w tym praktykowanie empatii dla siebie. To jest zdecydowanie moja super moc, która towarzyszy mi od kiedy znam NVC (Nonviolent Communication).
🍀 Bój się i rób to, w co wierzysz i czego chcesz. Strach jest częścią życia, tak samo jak radość i miłość, i wiele innych emocji.
🍀 Buduj i dbaj o relacje, które Cię wzmacniają.
Na zakończenie chciałabym nawiązać do cytatu - z dość nieoczywistego źródła, ale mam nadzieję, że sympatycy człowieka-pająka docenią 😉 - który w moim odczuciu świetnie podsumowuje temat odpowiedzialności: „Z wielką mocą wiąże się wielka odpowiedzialność”. A z jakim cytatem Tobie kojarzy się odpowiedzialność, z którym chciałabyś zostawić Czytelniczki i Czytelników na koniec naszej inspirującej rozmowy?
DOBRY STANDARD
Przypisy:
[1] S.Stawiski, J.J. Deal, M.Ruderman, Building Trust in the Workplace, Center for Creative Leardeship, kwiecień 2010, https://cclinnovation.org/building-trust-in-the-workplace-a-key-to-retaining-women/
[2] Jim Collins, Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm, MT Biznes, s. 53.
Gabriela Lupa – Head of Marketing & Animation Studio w SeeWidely. Odpowiada za marketing i zarządza studiem animacyjnym w SeeWidely, współtworząc platformę NanoLearningową. Dodatkowo odpowiada za warstwę kreatywną w magazynie re:post re:dystrybującym najciekawsze treści publikowane na polskim LinkedInie.
Wiedza jest po to, by się nią dzielić:
Wywiadu udzieliła:
Posiada blisko 20 lat doświadczenia jako liderka w dziedzinie HR, zarządzając projektami i działaniami HR o zasięgu krajowym i międzynarodowym, które miały kluczowe znaczenie dla biznesu. Ostatnie lata spędziła współpracując z najwyższą kadrą menadżerską drugiej co do wielkości na świecie firmy odzieżowej. Jest pasjonatką wszystkich procesów HR, z szczególnym uwzględnieniem rozwoju przywództwa. Lubi dzielić się swoją wiedzą nagrywając podcasty, publikując artykuły w magazynach branżowych oraz na swojej stronie internetowej.
