Kluczowe kompetencje kluczem do sukcesu pracownika i firmy
Jak kluczowe kompetencje determinują sukces pracownika i całej firmy?
Learning & Development Partner w SeeWidely
Czas czytania: ok. 12 minut.
Przez wielu ekspertów to właśnie kluczowe kompetencje są wskazywane jako fundament budowania trwałej przewagi konkurencyjnej i tworzenia innowacyjnych produktów oraz usług. Choć o ich sile i wpływie na biznes wiemy już od kilku dekad, to wciąż niewiele firm świadomie je identyfikuje, rozwija i wykorzystuje jako narzędzie niezbędne do budowania swojego sukcesu rynkowego. Czym są kluczowe kompetencje? Jak kluczowe kompetencje budują przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa? W jaki sposób rozwijać kluczowe kompetencje pracowników? Wszystkie odpowiedzi znajdziesz w niniejszym artykule – zapraszam.
Co to są kluczowe kompetencje?
To zbiór kompetencji zwiększający przewagę konkurencyjną względem innych graczy rynkowych. Kluczowe kompetencje pozwalają organizacji zapewniać wartość dodaną swoim kluczowym produktom oraz zwiększają potencjał innowacyjności firmy. Kompetencje te powinny być wyjątkowe względem konkurencji oraz trudne do skopiowania czy naśladowania. Dzięki nim organizacja może lepiej wykorzystywać swoje szanse oraz sprawniej odpierać zagrożenia. Za pomocą kluczowych kompetencji pracownicy i firma mogą działać skuteczniej, bardziej innowacyjnie, dostarczając finalnie swoim klientom wartość dodaną w produktach i usługach.
Budowanie przewagi konkurencyjnej a kluczowe kompetencje
Nierozerwalnym pojęciem z kluczowymi kompetencjami jest konkurencyjność. To właśnie na budowaniu przewagi konkurencyjnej opiera się cała koncepcja kluczowych kompetencji. Kompetencje te ze względu na swoją naturę nie mogą być tożsame z kompetencjami stricte technologicznymi czy kwalifikacjami, które są w swojej naturze względnie proste do skopiowania przez zatrudnienie odpowiednich specjalistów. W tym wypadku przewagę konkurencyjną będą budować dodatkowe kompetencje nie zawsze w oczywisty sposób wpływające na konkurencyjność przedsiębiorstwa. W przypadku wyjątkowych ekspertów oprócz ich unikalnej wiedzy musimy wziąć pod uwagę np. ich kompetencje w zakresie komunikacji, asertywności, zarządzania zadaniami i sobą w czasie, a także inne. Nierzadko to właśnie te kompetencje pozwolą naszej organizacji osiągać lepsze efekty przy zatrudnianiu podobnej jakości ekspertów. Cały zbiór jest więc ogromną mieszanką różnych kompetencji wymieszanych ze sobą niezależnie od typologii. W tym kontekście nie jest więc istotne, do jakiej grupy zaliczymy kompetencje (np. wg typologii kompetencji twardych i miękkich), gdyż zwykle będą one pochodziły z większości wybranych kategorii. Finalnie chodzi o to, by tworzyły formułę kompetencji budujących przewagę.
Z racji, iż często kompetencje te są w obrębie przedsiębiorstwa w pewien sposób utajone przez ich nieświadomość, mogą być mylone z innymi i błędnie identyfikowane. Rodzi to wyzwanie nie tylko na poziomie ich identyfikacji wewnątrz organizacji, ale również przy analizie mikro- i makroekonomicznego środowiska konkurencji.
Panta rhei! Kluczowe kompetencje firmy nie są stałym zbiorem
Z racji natury kluczowych kompetencji nie są one nigdy stałym zbiorem, a pewną płynną formułą. Przez to, że ich natura powinna być trudna do odtworzenia przez konkurencję nie możemy mówić o budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, jednocześnie pozostając przy ich stałym zbiorze. W przeciwnym razie jest tylko kwestią czasu, kiedy konkurencja je odtworzy, a my stracimy swoją przewagę konkurencyjną. Dlatego tak istotny jest ich przepływ i identyfikacja. Pozwala to organizacji na bycie zawsze krok przed konkurencją. W momencie gdy konkurencja odtworzy nawet cały zbiór kluczowych kompetencji, to czas, który potrzebuje na ich naukę jest znacznie dłuższy, a to umożliwia zmianę formuły, więc poznane przez konkurencję kluczowe kompetencje przestają już być w swojej istocie kluczowymi.
Dla przykładu firmy, które przed 2020 roku miały w swoim zbiorze kluczowych kompetencji te dotyczące sprawnej i efektywnej pracy zdalnej pracowników mogły na nich budować swoją przewagę w początkowym okresie pandemii. Natomiast w 2021 roku, kiedy większość firm nabyła już kompetencje pracy zdalnej, to przestały one dawać przewagę konkurencyjną.
Strategiczne znaczenie biznesowe kluczowych kompetencji
Mając na uwadze powyższe kwestie, kluczowe kompetencje są nierozerwalnie połączone ze strategią biznesową firmy. Nie tylko dlatego, że dzięki nim firma powinna lepiej wykorzystywać okazję, sprawniej odpierać zagrożenia oraz uzupełniać luki kompetencyjne, ale również dlatego, że muszą one przygotowywać firmę do przyszłych zadań i budować trwałą przewagę konkurencyjną. Przedsiębiorstwo powinno na stałe mieć wpisane w strategię biznesową identyfikowanie i rozwijanie kluczowych kompetencji, tak by pozostać innowacyjną organizacją i dostarczać swoim klientom wartość dodaną zbudowaną właśnie na kluczowych kompetencjach. Dzięki temu firma nie straci swoich kluczowych kompetencji, gdyż będzie stale zmieniać ich formułę i dostosowywać je do przyszłości i planów całej organizacji.
Strategia przedsiębiorstwa musi być również odpowiednio ambitna względem kluczowych kompetencji, by móc odpowiednio je wykorzystać. Doskonale obrazuje to macierz oszacowania kluczowych kompetencji i zamierzeń strategicznych opracowana przez Hamiltona, Eskina i Michaelsa.
Widzimy na niej 5 obszarów:
- Błąkający się słabeusz – nie ma rozwiniętych kluczowych kompetencji ani ambitnej strategii, nie mogąc przez to dostosować się do otoczenia rynkowego oraz będąc pozbawionym szans na zbudowanie przewagi konkurencyjnej.
- Bojowy głupiec – to firma z bardzo ambitnymi celami strategicznymi niemająca kluczowych kompetencji na poziomie pozwalającym jej konkurować z pozostałymi graczami rynkowymi.
- Rozumna gwiazda – buduje i wciąż rozwija swoje kluczowe kompetencje wraz z trochę bardziej ambitną strategią niż reszta konkurencji.
- Utalentowana cyganka – to firma o mało ambitnej strategii w porównaniu do możliwości i posiadanych kluczowych kompetencji. Przez to rozwija się wolniej niż może, co w perspektywie czasu będzie skutkować utratą przewagi konkurencyjnej.
- Potężny monarcha – łączy rozwinięte kluczowe kompetencje z ambitną strategią, budując swoją przewagę konkurencyjną oraz wyznaczając nowe standardy dla całej branży. Jednak by nim pozostać, należy zarządzać i rozwijać kluczowe kompetencje oraz wyznaczać wciąż ambitną strategię.
Kompetencje tak długo jak nie zostaną wykorzystane pośrednio lub bezpośrednio do wytworzenia wartości dla klienta oraz nie będą powiązane z realiami rynkowymi pozostaną jedynie potencjałem. Firma może w cyklu swojego życia przemieszczać się po matrycy, zmieniając swoje miejsce i charakter, zyskując albo tracąc przewagę konkurencyjną. Dlatego w strategii tak istotne również jest ciągłe uczenie się i rozwój pracowników, gdyż tylko dzięki temu organizacja może zbudować trwałą przewagę konkurencyjną.
Kluczowa rola struktury i kultury organizacyjnej
Kluczowe kompetencje nie będą mogły jednak funkcjonować w każdej organizacji. By móc je w pełni wykorzystać do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej potrzebna jest odpowiednia struktura i kultura organizacyjna. W literaturze przeważnie wskazuje się:
- organizacje sieciowe (wirtualne i fraktalne),
- organizacje uczące się,
- organizacje inteligentne.
To, co łączy te typy organizacji to budowanie przewagi konkurencyjnej skupionej na intelekcie i zdolnościach umysłowych, zamiast na zdolnościach fizycznych. Najważniejszą rolę w nich odgrywa ciągły proces uczenia się, zdobywania i rozwijania kompetencji oraz umiejętnego korzystania z kapitału intelektualnego. Ważnym elementem pozostaje w nich również wysoka autonomia działania pracowników w strefie pracy i nauki, co sprzyja kreatywności oraz wytwarzaniu i wdrażaniu nowych rozwiązań. Organizacje takie muszą stworzyć odpowiednie środowisko i kulturę pozwalającą na rozwój, autonomię i innowacyjność. Przekłada się to finalnie na wypracowywanie rozwiązań pozwalających na budowanie produktów czy usług zwiększających konkurencyjność przedsiębiorstwa. Nie możemy zatem mówić o strategicznym wykorzystaniu kluczowych kompetencji bez budowania organizacji na fundamencie ciągłej nauki i rozwoju pracowników.
Liderzy kluczowych kompetencji
Wielu badaczy w tym choćby Philip Selznick, który był prekursorem badań nad kluczowymi kompetencjami wskazuje, iż rolą lidera jest identyfikowanie, rozwijanie i ochrona kluczowych kompetencji w organizacji. Wymaga to dużego zaangażowania ze strony liderów przy równoczesnym utrzymaniu odpowiedniego poziomu autonomii pracowników. Pracownicy powinni zaś sami rozwijać swoje kompetencje, a rolą organizacji i lidera jest stworzenie im do tego odpowiednich warunków i dostarczenie narzędzi wspomagających proces rozwoju. Dlatego też tak potrzebna jest tutaj odpowiednia kultura organizacyjna i ciągły proces uczenia się wszystkich pracowników na każdym szczeblu organizacji.
Drenaż mózgów
Częstą obawą w przypadku kluczowych kompetencji jest odejście pracownika do konkurencji. Jest to jednak bezpodstawne, gdyż kluczowe kompetencje dotyczą całej organizacji i są charakterystyczne właśnie dla niej, z uwzględnieniem jej struktury, kultury organizacyjnej, formy, posiadanych zasobów intelektualnych, strategii biznesowej i wiele więcej. W takim przypadku nawet po przechwyceniu przez konkurencję większej liczby pracowników nie przejmuje ona kluczowych kompetencji całej organizacji. Dodatkowo jeśli firma buduje swoją przewagę konkurencyjną bazując na kluczowych kompetencjach, to jest w stanie szybko uzupełniać ewentualnie powstałe luki kompetencyjne oraz identyfikować i ewoluować swoją formułę kluczowych kompetencji.
Skąd wziąć kluczowe kompetencje?
Idealnie byłoby powołać do tego odpowiedni zespół, który za pomocą analizy danych zastanych oraz zbudowaniu profilu kompetencyjnego pracowników oraz całej organizacji, zidentyfikuje kluczowe kompetencje. Niestety jest to wciąż bardzo kosztowne i czasochłonne przedsięwzięcie. Jednak jak pokazało wiele badań, w tym nasze, znacząca liczba firm posiada ten sam zbiór podstawowych kluczowych kompetencji bez względu na branżę czy charakterystykę. Przykładami takich kompetencji może być np. komunikacja interpersonalna, kreatywność, przywództwo itd.
Oznacza to, że możliwe jest skorzystanie z gotowego rozwiązania rozwijającego kluczowe kompetencje organizacji. W tym przypadku należy jednak zwrócić uwagę na kilka aspektów. Po pierwsze czy kluczowe kompetencje są dopasowane makroekonomiczne do specyfiki pracowników i konkurencyjności np. na rynku polskim. Zahacza to również o drugi aspekt, czyli czy zbiór ten jest aktualizowany na podstawie badań prowadzonych w tym przypadku także na polskich firmach. W ten sposób możemy np. oszacować, że kompetencje komunikacji interpersonalnej będą kluczowe przez następne 20 lat, gdyż właśnie w obrębie tego obszaru niedobory kształcenia można obserwować już na poziomie nauki szkolnej, co oznacza, że większość firm będzie zatrudniała osoby o niskim poziomie właśnie tej kompetencji. Kolejnym aspektem jest to, czy dane rozwiązanie wzmacnia i buduje odpowiednią kulturę organizacyjną, dając pracownikom np. pewną autonomię w zdobywaniu kompetencji. Finalnie by pracownicy nabyli kluczowe kompetencje, istotne jest, czy chcą w ogóle korzystać z danego rozwiązania i czy jest ono dla nich atrakcyjne w użytkowaniu.
Bez względu na to, którą formę zdobywania kluczowych kompetencji wybierze organizacja ważne jest, by budować otwartą kulturę wspierającą naukę i rozwój pracowników, dając im możliwość ciągłego wzrostu i doskonalenia. To właśnie dzięki temu możliwe jest budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej na podstawie kluczowych kompetencji.
Spodobał Ci się artykuł?
Wiedza jest po to, by się nią dzielić:
Wiedza jest po to, by się nią dzielić:
Wywiadu udzielił:
O Autorze
Learning & Development Partner w SeeWidely
Specjalizuje się w zakresie nauki i rozwoju ludzi dorosłych przez NanoLearning z wykorzystaniem neuronauk. Swoją wiedzę zdobywał między innymi na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie (socjologia i zarządzanie), Uniwersytecie Jagiellońskim (psychologia), Politechnice Federalnej w Lozannie (komórkowe mechanizmy funkcjonowania mózgu) oraz Uniwersytecie Harvarda (neuronauka).
W swojej pracy skupia się zarówno na optymalizowaniu procesów rozwojowych w organizacjach, jak i maksymalizowaniu efektywności uczenia się w miejscu pracy, m.in. poprzez rozwój nowoczesnych form zdobywania kompetencji jak np. NanoLearning. Współtworząc Platformę NanoLearningową SeeWidely obraliśmy za cel sprawienie, żeby nauka kompetencji była niezwykle efektywna i przyjemna, a dodatkowo trwała jedynie 5-minut dziennie.
Wierzy, że jednym z podstawowych celów naszego pokolenia jest zrozumienie funkcjonowania naszego mózgu oraz stworzenie rozwiązań usprawniających naukę kompetencji potrzebnych do sprawnego funkcjonowania w coraz bardziej złożonym świecie.
Inni Czytelnicy czytali również:
Luki kompetencyjne zmniejszają efektywność całej organizacji. Potrafią skutecznie sabotować każde działanie, przyczyniając się do ogromnych strat. Ich temat często jest niesłusznie pomijany. Oto jak krok po kroku znaleźć lukę kompetencyjną w swojej organizacji.
Luki kompetencyjne zmniejszają efektywność całej organizacji. Potrafią skutecznie sabotować każde działanie, przyczyniając się do ogromnych strat. Ich temat często jest niesłusznie pomijany. Oto jak krok po kroku znaleźć lukę kompetencyjną w swojej organizacji.
Luki kompetencyjne zmniejszają efektywność całej organizacji. Potrafią skutecznie sabotować każde działanie, przyczyniając się do ogromnych strat. Ich temat często jest niesłusznie pomijany. Oto jak krok po kroku znaleźć lukę kompetencyjną w swojej organizacji.
Nie przegap nowości!
Zapisz się do naszego newslettera HR-owa Piątka 👋 i bądź na bieżąco z najnowszymi artykułami, najlepszymi wskazówkami i dobrymi praktykami z HR.
